62、超額獎勵
隨著企業發展壯大，競爭趨緩，大企業病很難避免。
年營收超過2000億的海爾，在今年開始了自我革命，把整個管理體系推倒重來，打破既有的科層管理制度，徹底扁平化，所有員工分為平台主、小微主和創客三種身份，劃小管理單元，鼓勵內部創業。
未來的海爾將全部由數百家「小微公司」組成，集團公司變身為一家平台型組織，為海量的小微提供適合創業的資金、資源、機制、文化等各種支持。
手筆之大，震動業內！
當然，這不是大企業獨有的毛病，即使公司不大，也是日趨僵化的。
這是人的本性！
上輩子關煌做律師，算是為自己干，沒怎麼體會到職場厚黑學。
這輩子開公司做老闆，沒有經歷過職場生涯，總有一種傾向，認為員工們即使不愛崗敬業，也會對得起薪水。
而經過北京站幾個月的磨礪，他算是徹底清醒了。
對「好逸惡勞」「愚蠢僵化」有了更深刻的理解。
有人甚至專門總結了普通人的職場生存法則，讓他大開眼界。
1.領導讓幹啥就幹啥，出錯也是領導的。
2.別人做什麼，我就做什麼。錯了難道也不是我的責任。
3.用各種專業術語把人搞暈，這樣就不用真幹事兒了。
4.如果要做一件什麼沒有把握的事兒，擔心出錯，要事先告訴所有同事，這麼做純粹是為了多掙錢。這樣萬一事實證明這個做法是錯的，也可以說，這是因為公司的激勵制度有問題，而不是職工的智商有問題。
……
管理的問題是常有常新的事，要想基業長青，必須時刻關注變化，應對變化。
兩人說完「審批」小事，開始步入正題。
黃兆有：「我們獎金制度需要改一改。」
關煌：「怎麼改？」
之前超人為向全國拓展業務，充分調動大家的積極性，把提成制改成了獎金制。
畢竟，公司想要全國市場，而團隊只去北上廣深，現實的差距要正視。
太原的市場，就是不如南京大。
南京的市場，就是不如北京大。
從北京去太原，就算職工努力好幾倍，按照「提成制」，獎金收入幾乎必然大幅下降。
是你，你也不會去。
中國是個複雜市場，不同城市之間的發展差異是巨大的，優秀人才湧向北上廣深，也是非常正常的。
為了解決這個痛點，黃兆有提出了獎金制，為每個城市設定不同的銷售指標，用銷售指標的差異，對沖城市發展的差異。
比如，如果北京的銷售指標是100萬，因為城市發展差異，南京就是60萬，太原就是30萬。
把優秀的銷售從北京派到太原，過去他在北京賣100萬，現在去太原，只要能賣30萬，就能獲得同樣收入。
正是靠著這一波，超人的線下地推才保持著強有力的銷售能力。
在全國攻城掠地。
而現在又要改變？
黃兆有：「前段時間，我從客戶的投訴記錄中看到，有的銷售為了獎金，逼客戶推遲上線，他一怒之下，已投奔美團平台。」
關煌大吃一驚，「這種事多嗎？」
黃兆有：「不是個別現象。」
關煌稍微一想，就能明白地推人員的選擇。
獎金制雖然不錯，相比較提成制，也有缺陷。
在有的地方，多賣不會多拿，一旦完成季度銷售指標，地推就說服客戶推遲上線，沖抵下季度銷售指標。
「你打算怎麼做？」
如果再回到原來的「提成制」，一大半地推要造反，很多人都是從北上廣深一線城市出來，開拓全國市場的。
現在回去走老路，得死人。
黃兆有：「可以用超額獎勵，完成越多，獎勵越多。」
「具體怎麼說？」
黃兆有顯然是經過深思熟慮的，聞言侃侃而談，「超額獎勵有三部分組成，加速獎金、季度指標、熔斷機制。」
「嗯。」
「加速獎金就是：用平價收完公糧後，用高價收購餘糧。」
關煌看著他，黃兆有簡單解釋一下：
「現在的獎金制是把獎金分布在「60%—100%」的完成度之間，也就是說，完成最後40%的指標，可以拿到100%的獎金，如果再完成40%的目標，達到140%的完成度，反而沒有多餘獎勵，這不利於激發享受的積極性。」
關煌：「是這個理。」
黃兆有：「我們可以對超出的40%，給予加速獎勵，比如說完成140%的目標，獎勵160%的獎金。」
關煌：「可以試試，季度指標呢？」
黃兆有：「銷售在四個季度上，不是均勻分布的，春節放假、國慶、雙十一、聖誕節等，這些因素都會有影響，我們調查了一下歷史數據，制定出每個季度的指標，超出本季度公糧指標，則高價收購餘糧。」
關煌拍手，「嗯考慮的很周全。」
黃兆有：「熔斷機制就是為了杜絕造假，如果能拿100%獎金，職工會努力；能拿200%獎金，他會超級努力；能拿300%獎金呢？他的行為可能就會扭曲，甚至會欺騙客戶，欺騙公司。」
以關煌對於人性的認識，這種情況一定會發生。
「按照你設計的去做，希望能用超額獎勵，激發員工鬥志，釋放多餘能力，出行的業務也納入進來。」
黃兆有聞言大喜：「好的。」
沒想到一次普通的回報工作，竟然得到意外之喜。
出行業務和外賣業務並列，但是後者直接向關煌負責，他參與的比較少。
對於有志成為公司CEO的老黃來說，始終是遺憾。
游離控制之外！
關煌：「出行市場基本上還算穩定，你以後要多操心，這是公司的支柱，和外賣一樣重要，兩條腿缺一不可。」
黃兆有點頭，「嗯。」
出行市場的蓬勃發展，確實超乎他的預料。
現在看來，打車未來的潛力比之外賣行業來說，也不遑多讓。
一場燒錢大戰燒出了公司幾十倍的增長，燒出了遠大未來。
更秒的是，外賣和打車產生了奇妙的化學反應，不但用戶群體有重合，甚至連商業模式都很相似。
年營收超過2000億的海爾，在今年開始了自我革命，把整個管理體系推倒重來，打破既有的科層管理制度，徹底扁平化，所有員工分為平台主、小微主和創客三種身份，劃小管理單元，鼓勵內部創業。
未來的海爾將全部由數百家「小微公司」組成，集團公司變身為一家平台型組織，為海量的小微提供適合創業的資金、資源、機制、文化等各種支持。
手筆之大，震動業內！
當然，這不是大企業獨有的毛病，即使公司不大，也是日趨僵化的。
這是人的本性！
上輩子關煌做律師，算是為自己干，沒怎麼體會到職場厚黑學。
這輩子開公司做老闆，沒有經歷過職場生涯，總有一種傾向，認為員工們即使不愛崗敬業，也會對得起薪水。
而經過北京站幾個月的磨礪，他算是徹底清醒了。
對「好逸惡勞」「愚蠢僵化」有了更深刻的理解。
有人甚至專門總結了普通人的職場生存法則，讓他大開眼界。
1.領導讓幹啥就幹啥，出錯也是領導的。
2.別人做什麼，我就做什麼。錯了難道也不是我的責任。
3.用各種專業術語把人搞暈，這樣就不用真幹事兒了。
4.如果要做一件什麼沒有把握的事兒，擔心出錯，要事先告訴所有同事，這麼做純粹是為了多掙錢。這樣萬一事實證明這個做法是錯的，也可以說，這是因為公司的激勵制度有問題，而不是職工的智商有問題。
……
管理的問題是常有常新的事，要想基業長青，必須時刻關注變化，應對變化。
兩人說完「審批」小事，開始步入正題。
黃兆有：「我們獎金制度需要改一改。」
關煌：「怎麼改？」
之前超人為向全國拓展業務，充分調動大家的積極性，把提成制改成了獎金制。
畢竟，公司想要全國市場，而團隊只去北上廣深，現實的差距要正視。
太原的市場，就是不如南京大。
南京的市場，就是不如北京大。
從北京去太原，就算職工努力好幾倍，按照「提成制」，獎金收入幾乎必然大幅下降。
是你，你也不會去。
中國是個複雜市場，不同城市之間的發展差異是巨大的，優秀人才湧向北上廣深，也是非常正常的。
為了解決這個痛點，黃兆有提出了獎金制，為每個城市設定不同的銷售指標，用銷售指標的差異，對沖城市發展的差異。
比如，如果北京的銷售指標是100萬，因為城市發展差異，南京就是60萬，太原就是30萬。
把優秀的銷售從北京派到太原，過去他在北京賣100萬，現在去太原，只要能賣30萬，就能獲得同樣收入。
正是靠著這一波，超人的線下地推才保持著強有力的銷售能力。
在全國攻城掠地。
而現在又要改變？
黃兆有：「前段時間，我從客戶的投訴記錄中看到，有的銷售為了獎金，逼客戶推遲上線，他一怒之下，已投奔美團平台。」
關煌大吃一驚，「這種事多嗎？」
黃兆有：「不是個別現象。」
關煌稍微一想，就能明白地推人員的選擇。
獎金制雖然不錯，相比較提成制，也有缺陷。
在有的地方，多賣不會多拿，一旦完成季度銷售指標，地推就說服客戶推遲上線，沖抵下季度銷售指標。
「你打算怎麼做？」
如果再回到原來的「提成制」，一大半地推要造反，很多人都是從北上廣深一線城市出來，開拓全國市場的。
現在回去走老路，得死人。
黃兆有：「可以用超額獎勵，完成越多，獎勵越多。」
「具體怎麼說？」
黃兆有顯然是經過深思熟慮的，聞言侃侃而談，「超額獎勵有三部分組成，加速獎金、季度指標、熔斷機制。」
「嗯。」
「加速獎金就是：用平價收完公糧後，用高價收購餘糧。」
關煌看著他，黃兆有簡單解釋一下：
「現在的獎金制是把獎金分布在「60%—100%」的完成度之間，也就是說，完成最後40%的指標，可以拿到100%的獎金，如果再完成40%的目標，達到140%的完成度，反而沒有多餘獎勵，這不利於激發享受的積極性。」
關煌：「是這個理。」
黃兆有：「我們可以對超出的40%，給予加速獎勵，比如說完成140%的目標，獎勵160%的獎金。」
關煌：「可以試試，季度指標呢？」
黃兆有：「銷售在四個季度上，不是均勻分布的，春節放假、國慶、雙十一、聖誕節等，這些因素都會有影響，我們調查了一下歷史數據，制定出每個季度的指標，超出本季度公糧指標，則高價收購餘糧。」
關煌拍手，「嗯考慮的很周全。」
黃兆有：「熔斷機制就是為了杜絕造假，如果能拿100%獎金，職工會努力；能拿200%獎金，他會超級努力；能拿300%獎金呢？他的行為可能就會扭曲，甚至會欺騙客戶，欺騙公司。」
以關煌對於人性的認識，這種情況一定會發生。
「按照你設計的去做，希望能用超額獎勵，激發員工鬥志，釋放多餘能力，出行的業務也納入進來。」
黃兆有聞言大喜：「好的。」
沒想到一次普通的回報工作，竟然得到意外之喜。
出行業務和外賣業務並列，但是後者直接向關煌負責，他參與的比較少。
對於有志成為公司CEO的老黃來說，始終是遺憾。
游離控制之外！
關煌：「出行市場基本上還算穩定，你以後要多操心，這是公司的支柱，和外賣一樣重要，兩條腿缺一不可。」
黃兆有點頭，「嗯。」
出行市場的蓬勃發展，確實超乎他的預料。
現在看來，打車未來的潛力比之外賣行業來說，也不遑多讓。
一場燒錢大戰燒出了公司幾十倍的增長，燒出了遠大未來。
更秒的是，外賣和打車產生了奇妙的化學反應，不但用戶群體有重合，甚至連商業模式都很相似。