第二百六十四章 長城會議-3 戰略大圖
第二天的會議果然很精彩……
在座的都是極精明的人，昨天隋波已經點明了：
一，聚焦主業的市場機會和戰略；
二、新的市場機會不是不行，但必須是成長性足夠高，能夠成為核心主業的……
這種情況下，
像什麼市場上現在熱門的那些Web2.0的概念，RSS、SNS之類的，其實都是社交網絡的一些「變形」功能而已。
除了增加了一些用戶創造內容和分享的概念之外，也沒什麼新鮮的。
完全支撐不起一個龐大的市場，也沒有成熟的商業模式。
大家都默契的，不再將重點放在這些方面。
反而在一些重點戰略上，爭論的非常厲害！
這種能夠在隋波、所有集團大佬面前，表現的機會並不多……
尤其是那些新加入體系的「空降」高管。
他們來的比較晚，已經融入不了隋波的兩個核心圈子：
「帝大+水木」的大學創始團隊圈、張奕+宋健為首的「投行+方正（聯想）」圈。
易趣系現在儼然已經是國內網際網路的「霸主」，那些副總裁們都有「上進心」啊！
這時候，就是最佳的表現場合。
在電商、搜索、社交三個核心業務上，
幾乎每一個大的戰略，大家都積極發言，參與討論，提出了眾多的問題、意見、新的想法……
比如，就拿電商的「新零售」戰略來說。
這是隋波去年在易趣大促時，提出的一個新「戰略」。
其實說實話，
在2004年這個時間點上，這個戰略的確是有點太超前了！
前世老馬提出「新零售」概念的時候，
正是傳統電商由於網際網路和移動網際網路終端大範圍普及，所帶來的用戶增長以及流量紅利正逐漸萎縮，傳統電商所面臨的增長「瓶頸」開始顯現。
為了繼續保持電商業務的增長，只能把目光投入線下……
而現在，
無論是網際網路還是電商業務，都還處於爆發前夕的飛速發展時期。
光是把「電商」這個主業做好，就很不容易了……
這時候涉足線下，
也不是不行，但對易趣整體的管理能力和資源分配，考驗非常大！
當然，如果真的能夠在現在開始，就對「線上+線下」的模式有所突破，
那易趣就會比最大的競爭對手亞馬遜，更早的進行對傳統商業的變革。
產生的收益，也無疑是巨大的！
就連隋波自己，也沒有太成型的想法和具體的策略，只是想試一試行不行……
這些高管們也都能夠看到其中的一些問題和機會。
所以，對於到底該怎麼搞「新零售」，大家就展開了非常激烈的討論：
比如在線上和線下到底該怎麼協同的問題上，就產生了多個分歧：
李欣從這次易趣大促和國美的競爭中，敏銳的看到了渠道對廠商的控制力在加強。
他在張奕提出的「大規模定製」基礎上，
更加激進的提出：收購小品牌廠商，打造「易趣」自有品牌！
他舉了沃爾瑪的例子，
認為憑藉自有品牌，易趣可以在不提高價格的情況下，擴大邊際利潤率，而且這還能對供應商產生更大的影響力，為用戶提供更優惠的產品。
甚至李欣還根據平台的數據分析，將自有品牌的目標定在：小家電、MP3等消費電子、手機、日用品等品類。
而比沃爾瑪的傳統銷售模式，易趣作為電商更有優勢。
可以採用線上營銷，線上和線下渠道同時上線銷售，效率更高，成本更低！
這一點上，黃海卻有不同意見。
他認為作為平台，不能即當裁判員，又當運動員。
這會引起一些合作夥伴的擔憂，從而選擇其他平台，給競爭對手留出了發展擴張的機會。
兩人的爭論很激烈，但隋波卻沒有制止。
他坐在上首思考著：
這兩人的分歧點，其實是渠道和平台之爭。
易趣+淘寶的商業模式，其實和前世阿里的天貓+淘寶不同……
阿里的天貓是從淘寶中誕生的，實際上就是淘寶的升級，通過正牌廠商開旗艦店的方式，來實現B2C。
天貓的本質上，依然是類似淘寶一樣的平台，本身並不是零售商。
而現在的易趣，走的是京東模式，自營為主。
本質上就是傳統零售商的線上版，而不是平台。
這個問題在前期還不明顯，
但當規模上來了之後，易趣的「重」和淘寶的「輕」，就必須要有不同的戰略方向了……
他心裡有了些想法，不過沒著急說。
先讓他們辯，越辯思路會越清楚，等到了最後，隋波再拍板。
像張勇等人也加入了討論中。
張勇的頭腦清晰和敢於直言，也給在座眾人留下了深刻印象：
「我覺得，李總和黃總爭論的問題核心，是易趣網和淘寶網的定位和商業模式不同。
那麼，既然B2C和C2C是兩種完全不同的電商形態，就有必要採取不同的戰略方向！
從電商業務整體而言，我認為細節上的分歧，都可以討論。
但未來五年大的方向，其實是相同的：
那就是，隨著網際網路的普及和網民的快速增長，電商的市場規模正在快速增長。
在這個階段，擴大電商的用戶規模和交易額，才是最重要的戰略目標。
我認為，一切策略，都應該為這個目標來服務。」
眾人都為之側目……
以張勇的資歷，居然敢直接對李欣和黃海兩個集團大佬的分歧，做「決斷」，果然人如其名，頗有勇氣啊！
類似的爭論還很多……
又比如，
小馬哥提出的「多元化」戰略，還沒等隋波說話呢，周杰就站了出來。
周杰是隋波「開放平台戰略」的忠實支持者。
而且之前沒有合併前，易信就已經開始搞「開放平台」了，已經有無數的小的遊戲公司、軟體和應用公司加入平台，為EM提供了豐富且大量的產品。
他就直接反對：
「易迅現在最重要的不是多元化，而是對現有業務的深入挖掘和整合！
一來，易迅經過之前的不斷收購和合併，業務線已經非常長了。
從即時通訊、郵箱、社交網站，到文學、音樂、遊戲、門戶網站……，這麼多業務，已經足夠多元化了！
波總之前提出，百度和易迅都需要根據業務特點，打造屬於自己的生態。
我們現在最重要的，是以即時通訊為核心，利用易迅的用戶規模優勢，為現有的這些業務進一步導流和賦能，讓他們能夠在細分領域領先優勢擴大化。
同時，我們還需要打造屬於易迅生態的核心主業。
即時通訊雖然免費為主，但可以通過生態中的其他增值業務和會員來收費。
此外，我認為，GG和遊戲是兩個值得重點發展的業務，市場規模夠大，而且我們的流量優勢可以實現變現。」
他的觀點也得到了曹國偉等人的支持。
小馬哥倒是很謙遜，他本身也不是那種喜歡爭論的人，當下點頭道：
「你的意見我同意，但是我認為這兩者並不矛盾。
現在我們的無線業務受運營商的影響很大，下滑很快，把網際網路增值服務、網絡GG、遊戲這三個業務作為核心業務是對的。
但是，網際網路的特點就是創新。
現在的市場形式是，很多新的業務在不斷出現，而如果我們不做，只是希望讓那些加入我們平台的小公司來做的話……
一來他們的研發能力有限，拿出來的產品質量不高，不能滿足用戶的需求；
二來，就像波總說的，我們也需要不斷加深自己的護城河。
別人的總是別人的，我們自己也應該有所準備。
畢竟，微軟的MSN，阿里的旺旺，甚至網易的泡泡這些競爭對手都在外面虎視眈眈。
我們不能犯任何錯誤。
現在EM和QQ有近2億的用戶，這麼大的用戶規模，任何一點小的產品紕漏，對用戶體驗的影響都是巨大的！」
隋波在旁邊聽到這裡，才明白小馬哥並不是反對「開放平台戰略」。
而是他考慮問題，習慣從用戶體驗出發，更希望自己來研發新的產品。
骨子裡，小馬哥還是有著工程師和產品經理特有的傲氣啊！
總覺得自己做的才是最好的……
除了業務本身的一些爭論外。
在技術領域，關於「去IOE」是吵的最激烈的。
但是這一點，隋波卻沒有縱容。
在眾人提出不同意見後，還沒等龐勇和王堅發言，他就在上面直接說話了：
「去IOE和雲計算這兩件事，不需要討論了。
這是我們必須要搞的，再難也要弄，如果現在不搞，未來我們就死定了！」
隋波直接就拍板了。
以他的權威，再加上這幫P線上的高管，都是跟著他創業多年的人了。
早已形成了習慣，那就是隋波下決心的事，基本上沒有更改的餘地。
所以也就一個個偃旗息鼓了。
只是心裡鬱悶，好吧，看來以後不用回家了！
以易趣系現在的體量，這麼大規模的技術和伺服器替換，天天加班到深夜是必然的了……
…………
經過一整天的討論後，
雖然有些問題依然有眾多的細節，還沒有完全談清楚。
但基本上，已經形成了在大方向上的一致。
隋波讓左清泉歸納了所有的戰略構想，然後形成了一張戰略大圖。
看著最後放在投影大幕上的那張，圓形的生態戰略圖……
隋波笑了。
這是一張由圓心向外不斷輻射，不同層級的戰略分布圖：
圓心是「數據、雲平台」，以代表整個生態都是以數據和雲計算為核心；
第一圈的外圍圈層分為三塊：電商、搜索、社交，這就是整個生態的三大核心業務；
第二圈外圈，又是以三大主業為核心進一步外延：
比如電商就再次細分為B2C、C2C、支付、物流、線下……
第三圈外圈進一步對各業務進行細分；
比如B2C就再次細分為：自有品牌、大規模定製、個性化營銷、增加品類、促銷常規化等等。
隋波不由想起了自己前世時，經常會在網上看到的：BAT生態體系圖……
他笑道：
「大家都認真看看這張圖……
無論做什麼業務，面對什麼樣的群體，我們都需要來做這樣的一個排兵布陣，我們和所有的員工，都是站在一張圖上！
否則就會出現鐵路警察各管一段的情況，想著反正我只管我自己的就好了……
今天大家得明白，
我們是站在不同的位置上，但是拼起來是一張完整的圖！
這兩天，大家說了很多戰略。
那麼到底什麼是戰略呢？
我們的戰略，其實是和我們的使命一脈相承的，那就是「讓世界更簡單，更有趣。」
大家可以看到，
今天我們的核心戰略板塊，依然圍繞著從1997年創業開始，然後不斷延伸。
這些戰略又是怎麼生成的呢？
就是我們要不斷追問，你今天做這件事情是為什麼？是不是對我們的使命有益？
只有想「為什麼」的時候，我們的腦子才足夠清晰。
當我們發現，
今天再要去回答這個問題，越來越困難的時候，就說明當下的布局和服務已經不足夠的時候。
我們就可以基於這樣一個「為什麼」而做「我是誰」，才去構思出新的戰略圖來。
因為當下我們不斷問的時候，會發現不夠。
不夠的時候，我們才會想到要去創新，去找到新的方向，然後才會有這樣一個布局。
所謂的戰略更新和疊代，就是一個我們保持清醒，不斷的追問為什麼的過程！
所以，我認為，今天我們的討論也是非常有效的。
而且結果也令人欣喜……
最後我也說幾句吧，
確定集團的戰略，應該是我的工作，我現在就是做這個事情，看清整個未來的局。
我如果做你們的工作，那就說明我們團隊出問題了……
具體的技術、產品、業務上面，我現在已經沒有你們更懂了，但是我必須要看清楚網際網路真正的商業模式和未來趨勢在哪裡！
所以，我提出了易趣的「大數據」戰略和「新零售」戰略，易迅的「互動娛樂」戰略，百度的「全球化」戰略。
但是從提出戰略到落地執行，中間的區別還是非常大的！
大家是否真心的「認同」和「相信」這個戰略？
執行起來問題在那裡？怎麼解決？
階段性的目標是什麼？
三年裡我們要走到哪裡？五年後我們又能走到哪裡？
這些都是非常重要的問題。
而今天的討論中，我感覺大家對這些戰略的認識也非常深刻了，對很多細節也進行了分析和解決方案的討論。
這很好，也就達到了我們開戰略會的目的……
現在戰略大圖出來了。
那麼，接下來就是我們要考慮，基於戰略大圖，我們的組織能力，人才結構，文化傳承的問題。
我之前說過，戰略的落地，一定是靠組織，靠文化，靠執行。
今天我注意到，有些人還是對一些新的業務很感興趣，有的人對非所在公司的一些業務，思考的也很深入。
這就很好，具備全局的眼光，從整個生態的發展來考慮問題。
這也證明了，我們的團隊依然是保持了旺盛的進取心和好奇心，保持了不斷思考和學習的態度。
明天的會議，我們會討論基於新戰略的組織架構調整和人事方面的布局。
大家晚上回去可以思考一下，在新的戰略中，自己在組織架構的定位和業務方面的思考。
如果有想調整的，也可以找我談。」
他最後淡淡的一句話，卻讓不少人臉色微動。
老大這是又要搞「大輪崗」了？
在座的都是極精明的人，昨天隋波已經點明了：
一，聚焦主業的市場機會和戰略；
二、新的市場機會不是不行，但必須是成長性足夠高，能夠成為核心主業的……
這種情況下，
像什麼市場上現在熱門的那些Web2.0的概念，RSS、SNS之類的，其實都是社交網絡的一些「變形」功能而已。
除了增加了一些用戶創造內容和分享的概念之外，也沒什麼新鮮的。
完全支撐不起一個龐大的市場，也沒有成熟的商業模式。
大家都默契的，不再將重點放在這些方面。
反而在一些重點戰略上，爭論的非常厲害！
這種能夠在隋波、所有集團大佬面前，表現的機會並不多……
尤其是那些新加入體系的「空降」高管。
他們來的比較晚，已經融入不了隋波的兩個核心圈子：
「帝大+水木」的大學創始團隊圈、張奕+宋健為首的「投行+方正（聯想）」圈。
易趣系現在儼然已經是國內網際網路的「霸主」，那些副總裁們都有「上進心」啊！
這時候，就是最佳的表現場合。
在電商、搜索、社交三個核心業務上，
幾乎每一個大的戰略，大家都積極發言，參與討論，提出了眾多的問題、意見、新的想法……
比如，就拿電商的「新零售」戰略來說。
這是隋波去年在易趣大促時，提出的一個新「戰略」。
其實說實話，
在2004年這個時間點上，這個戰略的確是有點太超前了！
前世老馬提出「新零售」概念的時候，
正是傳統電商由於網際網路和移動網際網路終端大範圍普及，所帶來的用戶增長以及流量紅利正逐漸萎縮，傳統電商所面臨的增長「瓶頸」開始顯現。
為了繼續保持電商業務的增長，只能把目光投入線下……
而現在，
無論是網際網路還是電商業務，都還處於爆發前夕的飛速發展時期。
光是把「電商」這個主業做好，就很不容易了……
這時候涉足線下，
也不是不行，但對易趣整體的管理能力和資源分配，考驗非常大！
當然，如果真的能夠在現在開始，就對「線上+線下」的模式有所突破，
那易趣就會比最大的競爭對手亞馬遜，更早的進行對傳統商業的變革。
產生的收益，也無疑是巨大的！
就連隋波自己，也沒有太成型的想法和具體的策略，只是想試一試行不行……
這些高管們也都能夠看到其中的一些問題和機會。
所以，對於到底該怎麼搞「新零售」，大家就展開了非常激烈的討論：
比如在線上和線下到底該怎麼協同的問題上，就產生了多個分歧：
李欣從這次易趣大促和國美的競爭中，敏銳的看到了渠道對廠商的控制力在加強。
他在張奕提出的「大規模定製」基礎上，
更加激進的提出：收購小品牌廠商，打造「易趣」自有品牌！
他舉了沃爾瑪的例子，
認為憑藉自有品牌，易趣可以在不提高價格的情況下，擴大邊際利潤率，而且這還能對供應商產生更大的影響力，為用戶提供更優惠的產品。
甚至李欣還根據平台的數據分析，將自有品牌的目標定在：小家電、MP3等消費電子、手機、日用品等品類。
而比沃爾瑪的傳統銷售模式，易趣作為電商更有優勢。
可以採用線上營銷，線上和線下渠道同時上線銷售，效率更高，成本更低！
這一點上，黃海卻有不同意見。
他認為作為平台，不能即當裁判員，又當運動員。
這會引起一些合作夥伴的擔憂，從而選擇其他平台，給競爭對手留出了發展擴張的機會。
兩人的爭論很激烈，但隋波卻沒有制止。
他坐在上首思考著：
這兩人的分歧點，其實是渠道和平台之爭。
易趣+淘寶的商業模式，其實和前世阿里的天貓+淘寶不同……
阿里的天貓是從淘寶中誕生的，實際上就是淘寶的升級，通過正牌廠商開旗艦店的方式，來實現B2C。
天貓的本質上，依然是類似淘寶一樣的平台，本身並不是零售商。
而現在的易趣，走的是京東模式，自營為主。
本質上就是傳統零售商的線上版，而不是平台。
這個問題在前期還不明顯，
但當規模上來了之後，易趣的「重」和淘寶的「輕」，就必須要有不同的戰略方向了……
他心裡有了些想法，不過沒著急說。
先讓他們辯，越辯思路會越清楚，等到了最後，隋波再拍板。
像張勇等人也加入了討論中。
張勇的頭腦清晰和敢於直言，也給在座眾人留下了深刻印象：
「我覺得，李總和黃總爭論的問題核心，是易趣網和淘寶網的定位和商業模式不同。
那麼，既然B2C和C2C是兩種完全不同的電商形態，就有必要採取不同的戰略方向！
從電商業務整體而言，我認為細節上的分歧，都可以討論。
但未來五年大的方向，其實是相同的：
那就是，隨著網際網路的普及和網民的快速增長，電商的市場規模正在快速增長。
在這個階段，擴大電商的用戶規模和交易額，才是最重要的戰略目標。
我認為，一切策略，都應該為這個目標來服務。」
眾人都為之側目……
以張勇的資歷，居然敢直接對李欣和黃海兩個集團大佬的分歧，做「決斷」，果然人如其名，頗有勇氣啊！
類似的爭論還很多……
又比如，
小馬哥提出的「多元化」戰略，還沒等隋波說話呢，周杰就站了出來。
周杰是隋波「開放平台戰略」的忠實支持者。
而且之前沒有合併前，易信就已經開始搞「開放平台」了，已經有無數的小的遊戲公司、軟體和應用公司加入平台，為EM提供了豐富且大量的產品。
他就直接反對：
「易迅現在最重要的不是多元化，而是對現有業務的深入挖掘和整合！
一來，易迅經過之前的不斷收購和合併，業務線已經非常長了。
從即時通訊、郵箱、社交網站，到文學、音樂、遊戲、門戶網站……，這麼多業務，已經足夠多元化了！
波總之前提出，百度和易迅都需要根據業務特點，打造屬於自己的生態。
我們現在最重要的，是以即時通訊為核心，利用易迅的用戶規模優勢，為現有的這些業務進一步導流和賦能，讓他們能夠在細分領域領先優勢擴大化。
同時，我們還需要打造屬於易迅生態的核心主業。
即時通訊雖然免費為主，但可以通過生態中的其他增值業務和會員來收費。
此外，我認為，GG和遊戲是兩個值得重點發展的業務，市場規模夠大，而且我們的流量優勢可以實現變現。」
他的觀點也得到了曹國偉等人的支持。
小馬哥倒是很謙遜，他本身也不是那種喜歡爭論的人，當下點頭道：
「你的意見我同意，但是我認為這兩者並不矛盾。
現在我們的無線業務受運營商的影響很大，下滑很快，把網際網路增值服務、網絡GG、遊戲這三個業務作為核心業務是對的。
但是，網際網路的特點就是創新。
現在的市場形式是，很多新的業務在不斷出現，而如果我們不做，只是希望讓那些加入我們平台的小公司來做的話……
一來他們的研發能力有限，拿出來的產品質量不高，不能滿足用戶的需求；
二來，就像波總說的，我們也需要不斷加深自己的護城河。
別人的總是別人的，我們自己也應該有所準備。
畢竟，微軟的MSN，阿里的旺旺，甚至網易的泡泡這些競爭對手都在外面虎視眈眈。
我們不能犯任何錯誤。
現在EM和QQ有近2億的用戶，這麼大的用戶規模，任何一點小的產品紕漏，對用戶體驗的影響都是巨大的！」
隋波在旁邊聽到這裡，才明白小馬哥並不是反對「開放平台戰略」。
而是他考慮問題，習慣從用戶體驗出發，更希望自己來研發新的產品。
骨子裡，小馬哥還是有著工程師和產品經理特有的傲氣啊！
總覺得自己做的才是最好的……
除了業務本身的一些爭論外。
在技術領域，關於「去IOE」是吵的最激烈的。
但是這一點，隋波卻沒有縱容。
在眾人提出不同意見後，還沒等龐勇和王堅發言，他就在上面直接說話了：
「去IOE和雲計算這兩件事，不需要討論了。
這是我們必須要搞的，再難也要弄，如果現在不搞，未來我們就死定了！」
隋波直接就拍板了。
以他的權威，再加上這幫P線上的高管，都是跟著他創業多年的人了。
早已形成了習慣，那就是隋波下決心的事，基本上沒有更改的餘地。
所以也就一個個偃旗息鼓了。
只是心裡鬱悶，好吧，看來以後不用回家了！
以易趣系現在的體量，這麼大規模的技術和伺服器替換，天天加班到深夜是必然的了……
…………
經過一整天的討論後，
雖然有些問題依然有眾多的細節，還沒有完全談清楚。
但基本上，已經形成了在大方向上的一致。
隋波讓左清泉歸納了所有的戰略構想，然後形成了一張戰略大圖。
看著最後放在投影大幕上的那張，圓形的生態戰略圖……
隋波笑了。
這是一張由圓心向外不斷輻射，不同層級的戰略分布圖：
圓心是「數據、雲平台」，以代表整個生態都是以數據和雲計算為核心；
第一圈的外圍圈層分為三塊：電商、搜索、社交，這就是整個生態的三大核心業務；
第二圈外圈，又是以三大主業為核心進一步外延：
比如電商就再次細分為B2C、C2C、支付、物流、線下……
第三圈外圈進一步對各業務進行細分；
比如B2C就再次細分為：自有品牌、大規模定製、個性化營銷、增加品類、促銷常規化等等。
隋波不由想起了自己前世時，經常會在網上看到的：BAT生態體系圖……
他笑道：
「大家都認真看看這張圖……
無論做什麼業務，面對什麼樣的群體，我們都需要來做這樣的一個排兵布陣，我們和所有的員工，都是站在一張圖上！
否則就會出現鐵路警察各管一段的情況，想著反正我只管我自己的就好了……
今天大家得明白，
我們是站在不同的位置上，但是拼起來是一張完整的圖！
這兩天，大家說了很多戰略。
那麼到底什麼是戰略呢？
我們的戰略，其實是和我們的使命一脈相承的，那就是「讓世界更簡單，更有趣。」
大家可以看到，
今天我們的核心戰略板塊，依然圍繞著從1997年創業開始，然後不斷延伸。
這些戰略又是怎麼生成的呢？
就是我們要不斷追問，你今天做這件事情是為什麼？是不是對我們的使命有益？
只有想「為什麼」的時候，我們的腦子才足夠清晰。
當我們發現，
今天再要去回答這個問題，越來越困難的時候，就說明當下的布局和服務已經不足夠的時候。
我們就可以基於這樣一個「為什麼」而做「我是誰」，才去構思出新的戰略圖來。
因為當下我們不斷問的時候，會發現不夠。
不夠的時候，我們才會想到要去創新，去找到新的方向，然後才會有這樣一個布局。
所謂的戰略更新和疊代，就是一個我們保持清醒，不斷的追問為什麼的過程！
所以，我認為，今天我們的討論也是非常有效的。
而且結果也令人欣喜……
最後我也說幾句吧，
確定集團的戰略，應該是我的工作，我現在就是做這個事情，看清整個未來的局。
我如果做你們的工作，那就說明我們團隊出問題了……
具體的技術、產品、業務上面，我現在已經沒有你們更懂了，但是我必須要看清楚網際網路真正的商業模式和未來趨勢在哪裡！
所以，我提出了易趣的「大數據」戰略和「新零售」戰略，易迅的「互動娛樂」戰略，百度的「全球化」戰略。
但是從提出戰略到落地執行，中間的區別還是非常大的！
大家是否真心的「認同」和「相信」這個戰略？
執行起來問題在那裡？怎麼解決？
階段性的目標是什麼？
三年裡我們要走到哪裡？五年後我們又能走到哪裡？
這些都是非常重要的問題。
而今天的討論中，我感覺大家對這些戰略的認識也非常深刻了，對很多細節也進行了分析和解決方案的討論。
這很好，也就達到了我們開戰略會的目的……
現在戰略大圖出來了。
那麼，接下來就是我們要考慮，基於戰略大圖，我們的組織能力，人才結構，文化傳承的問題。
我之前說過，戰略的落地，一定是靠組織，靠文化，靠執行。
今天我注意到，有些人還是對一些新的業務很感興趣，有的人對非所在公司的一些業務，思考的也很深入。
這就很好，具備全局的眼光，從整個生態的發展來考慮問題。
這也證明了，我們的團隊依然是保持了旺盛的進取心和好奇心，保持了不斷思考和學習的態度。
明天的會議，我們會討論基於新戰略的組織架構調整和人事方面的布局。
大家晚上回去可以思考一下，在新的戰略中，自己在組織架構的定位和業務方面的思考。
如果有想調整的，也可以找我談。」
他最後淡淡的一句話，卻讓不少人臉色微動。
老大這是又要搞「大輪崗」了？