第2418章 裂變驅動
周不器很坦誠地說：「我做了這麼多年網際網路，雖然一線的工作參與得不多，可在關於產品的推廣方面，也算是有一些心得。我大概……大概總結為了三類，主要就是買量驅動、銷售驅動和病毒式的裂變驅動。」
「啊？」
鄭曉麗微微一怔。
在這方面，周不器並沒有接受過什麼系統的訓練，屬於野路子出身，一路都是摸索著過來的。鄭曉麗就不同了，她經過很專業的訓練和指導，閱讀過很多相關的書籍，在紫微星內部的大講堂里也接受過無數次案例的分析課。
稍微思考了一下，鄭曉麗就明白了周大老闆的意思，笑著說：「哦，就是MLG、SLG和PLG。」
周不器哪知道這麼專業的名詞，「啥意思？」
鄭曉麗道：「MLG就是Marketing-led-Growth，就是市場驅動型增長。主要通過各類渠道上的營銷，比如網站上內容營銷、GG、公關活動等形式來獲取新客戶。」
周不器笑道：「就是買量唄！」
「對，就是買量。」鄭曉麗頓了一下，接著說道，「SLG就是Sales-led-Growth，就是銷售驅動型增長了。是以銷售為主導的增長策略，不過這種策略更多地是應用在B端市場。」
這個概念就跟周不器的說法對上了。
買量的模式，就是商家花錢在各種地方打GG，然後讓用戶被GG吸引，主動地下載、安裝產品，成為用戶；
銷售的模式，就是商家不花錢打GG了，直接花錢打造一個強大的銷售團隊。然後銷售團隊去地推，上門推銷，引導用戶成為自家的客戶。
既然是上門推銷，總不能去老百姓家裡挨家挨戶地跑，所以一般都是應用在B端的生意里，只去跑一些公司、機構、學校之類的組織和單位。
搞定了一個單位，這個單位的員工就都會是產品的用戶了。
比如紫微雲的大部分業務，都是採用的這種策略。
至於第三種周不器說的病毒式裂變模式……
鄭曉麗道：「PLG就是Product-led-Growth，是產品驅動型增長。以產品為主導的增長，通過產品本身來推動公司業務。讓用戶自行完成對產品的認知，然後成為一個產品推廣的節點，吸引更多身邊的人。」
頓了一下，鄭曉麗笑著說：「不過這個行業概念不好，也不知道是誰起的名，不夠形象。我還是覺得您的概括更準確，靠著產品的裂變驅動。」
「嗯。」周不器點了點頭，自然很滿意，「裂變驅動，才是紫微星過去這些年裡快速發展最核心的法寶！」
校內網為什麼發展那麼快？
一個大學生使用了，用好了，就會推薦給身邊的同學、室友，然後就吸引來了更多的大學生。一傳十、十傳百，就發展起來了。
朋友網也是這樣的邏輯。
包括現在全球第一App，主打海外市場的Helo，以及國內第一大App微信，之所以做得這麼好，主要也是靠著這種裂變驅動。
讓用戶自己去發現產品的價值，然後推薦給身邊的人使用……
過去發簡訊都要花錢，而且限制很多，發圖片很不清晰、還無法發語音……Helo和微信的出現，就解決了這樣一個社交需求。
很多用戶用好了之後，都會熱烈地邀請身邊的朋友都來使用，用戶規模就會指數級的增長。
而這種增長驅動模式，恰恰也是最省錢的！
不需要鋪天蓋地的GG，不需要組建龐大的銷售團隊。
就靠產品說話。
周不器道：「買量這種簡單粗暴的方式，是大公司的特權。紫微星現在也是大公司了，當然也有這樣的特權。5億美元雖然是一筆大錢，可對紫微星來說也不算什麼。可是，我們不能忘記紫微星的產品根基和生存之道。雅虎是一家大公司不假，可你負責的雅虎移動業務，其實就是一次全新的創業。創業公司往往沒錢沒人才，唯一能夠脫穎而出的辦法，就是靠著產品驅動，靠著病毒式的裂變模式來推動用戶的增長。」
鄭曉麗首先承認錯誤，鄭重其事地說：「我接受批評，我也考慮過裂變的驅動模式。可實在拿不出太好的主意。裂變驅動的產品，很重要的特點是要有著社交屬性，一傳十、十傳百，最重要的是『傳』。雅虎App實在沒有這樣的社交屬性。」
周不器不滿意，「校內網有社交屬性？做網際網路產品，最忌諱的就是有思維定式！」
鄭曉麗咬咬嘴唇，「我對美國這邊的環境還是不夠熟悉，買量驅動是最穩妥的策略。陸器也說了，雅虎App當務之急最重要的是獲得成功，是定一個目標，然後完成目標，把雅虎內部的士氣給提振起來。」
周不器氣道：「這不是藉口！」
鄭曉麗深吸了一口氣，「那我這就回去修改方案。」
周不器不是那種只會耍嘴皮子說這個不行那個不行落到自己頭上更不行的風格，問道：「你想怎麼改？我們可以討論一下。」
尋找雅虎App的裂變點。
鄭曉麗不是不知道這樣的增長驅動可以更省錢、更有效。
可這樣做的風險太大了。
這跟國內可不一樣。
在國內做產品，因為這是自己的國家，風俗、文化什麼的都太了解了，所以很容易地就能摸透用戶的心性，從而去針對性地設計。
可雅虎App是一款外國的產品。
這就很難了。
外國不是一個國家，是幾百個國家，每個國家都有不同的風土人情、宗教信仰和人文環境，這怎麼去就可以找到突破點？
一旦沒找好，就很有可能會偷雞不成蝕把米，把產品的品牌形象給搞砸。
相比之下，還是買量最穩妥、最安全。
雖然花錢多了點。
紫微星國際這不是大公司了嘛，也不缺這點錢。
微軟、谷歌、亞馬遜、Facebook這些大公司，現在做出來的面向C端的產品，基本採用的都是這種買量的策略。
裂變驅動的模式聽著很美好……
那風險可太大了。
做這種模式的產品，一千個裡面能跑出來一個就不錯了，成功的概率低於千分之一。買量的模式也不能確保成功，但一百個裡面怎麼也能跑出來五六個，成功的概率可以超過5%。
這就是科技巨頭都喜歡玩買量的根本原因。
可以通過花錢，可以讓新產品的成功率提升幾十倍！
有錢才是王道。
這也是很多創業公司寧可早期被大量地稀釋股份，也要儘可能多地從資本市場裡獲得融資。創始人的股份被大量地稀釋了，這沒關係，有錢了就可以極大地提升創業的成功率。
成功了，1%的股份也是驚人的財富；要是把股份看得太重，不願意稀釋自己的股份，這就是小農思維了。一旦創業失敗，哪怕是100%的股份也一文不值。
這也是很多科技巨頭可以長盛不衰，可以持續不斷地推出新的受市場歡迎的產品的原因。
相比於裂變驅動，砸錢買量才是最靠譜的產品增長模式。
鄭曉麗此時很冷靜。
心中還多少有些自責。
她覺得自己的眼界還是太低了，心胸還是過於狹隘了。
雅虎App是周大老闆最關心的一款產品。
可是，拿著微軟、谷歌、蘋果、亞馬遜那些科技巨頭的模式和標準去衡量周大老闆，這未免也太看低他了。
周大老闆這一路走過來獲得了成功無數，最重要的一點就是不走尋常路！
用尋常的思路來發展雅虎App，當然不會符合他的心意。
鄭曉麗有些羞愧。
覺得自己有負大老闆的期望。
「啊？」
鄭曉麗微微一怔。
在這方面，周不器並沒有接受過什麼系統的訓練，屬於野路子出身，一路都是摸索著過來的。鄭曉麗就不同了，她經過很專業的訓練和指導，閱讀過很多相關的書籍，在紫微星內部的大講堂里也接受過無數次案例的分析課。
稍微思考了一下，鄭曉麗就明白了周大老闆的意思，笑著說：「哦，就是MLG、SLG和PLG。」
周不器哪知道這麼專業的名詞，「啥意思？」
鄭曉麗道：「MLG就是Marketing-led-Growth，就是市場驅動型增長。主要通過各類渠道上的營銷，比如網站上內容營銷、GG、公關活動等形式來獲取新客戶。」
周不器笑道：「就是買量唄！」
「對，就是買量。」鄭曉麗頓了一下，接著說道，「SLG就是Sales-led-Growth，就是銷售驅動型增長了。是以銷售為主導的增長策略，不過這種策略更多地是應用在B端市場。」
這個概念就跟周不器的說法對上了。
買量的模式，就是商家花錢在各種地方打GG，然後讓用戶被GG吸引，主動地下載、安裝產品，成為用戶；
銷售的模式，就是商家不花錢打GG了，直接花錢打造一個強大的銷售團隊。然後銷售團隊去地推，上門推銷，引導用戶成為自家的客戶。
既然是上門推銷，總不能去老百姓家裡挨家挨戶地跑，所以一般都是應用在B端的生意里，只去跑一些公司、機構、學校之類的組織和單位。
搞定了一個單位，這個單位的員工就都會是產品的用戶了。
比如紫微雲的大部分業務，都是採用的這種策略。
至於第三種周不器說的病毒式裂變模式……
鄭曉麗道：「PLG就是Product-led-Growth，是產品驅動型增長。以產品為主導的增長，通過產品本身來推動公司業務。讓用戶自行完成對產品的認知，然後成為一個產品推廣的節點，吸引更多身邊的人。」
頓了一下，鄭曉麗笑著說：「不過這個行業概念不好，也不知道是誰起的名，不夠形象。我還是覺得您的概括更準確，靠著產品的裂變驅動。」
「嗯。」周不器點了點頭，自然很滿意，「裂變驅動，才是紫微星過去這些年裡快速發展最核心的法寶！」
校內網為什麼發展那麼快？
一個大學生使用了，用好了，就會推薦給身邊的同學、室友，然後就吸引來了更多的大學生。一傳十、十傳百，就發展起來了。
朋友網也是這樣的邏輯。
包括現在全球第一App，主打海外市場的Helo，以及國內第一大App微信，之所以做得這麼好，主要也是靠著這種裂變驅動。
讓用戶自己去發現產品的價值，然後推薦給身邊的人使用……
過去發簡訊都要花錢，而且限制很多，發圖片很不清晰、還無法發語音……Helo和微信的出現，就解決了這樣一個社交需求。
很多用戶用好了之後，都會熱烈地邀請身邊的朋友都來使用，用戶規模就會指數級的增長。
而這種增長驅動模式，恰恰也是最省錢的！
不需要鋪天蓋地的GG，不需要組建龐大的銷售團隊。
就靠產品說話。
周不器道：「買量這種簡單粗暴的方式，是大公司的特權。紫微星現在也是大公司了，當然也有這樣的特權。5億美元雖然是一筆大錢，可對紫微星來說也不算什麼。可是，我們不能忘記紫微星的產品根基和生存之道。雅虎是一家大公司不假，可你負責的雅虎移動業務，其實就是一次全新的創業。創業公司往往沒錢沒人才，唯一能夠脫穎而出的辦法，就是靠著產品驅動，靠著病毒式的裂變模式來推動用戶的增長。」
鄭曉麗首先承認錯誤，鄭重其事地說：「我接受批評，我也考慮過裂變的驅動模式。可實在拿不出太好的主意。裂變驅動的產品，很重要的特點是要有著社交屬性，一傳十、十傳百，最重要的是『傳』。雅虎App實在沒有這樣的社交屬性。」
周不器不滿意，「校內網有社交屬性？做網際網路產品，最忌諱的就是有思維定式！」
鄭曉麗咬咬嘴唇，「我對美國這邊的環境還是不夠熟悉，買量驅動是最穩妥的策略。陸器也說了，雅虎App當務之急最重要的是獲得成功，是定一個目標，然後完成目標，把雅虎內部的士氣給提振起來。」
周不器氣道：「這不是藉口！」
鄭曉麗深吸了一口氣，「那我這就回去修改方案。」
周不器不是那種只會耍嘴皮子說這個不行那個不行落到自己頭上更不行的風格，問道：「你想怎麼改？我們可以討論一下。」
尋找雅虎App的裂變點。
鄭曉麗不是不知道這樣的增長驅動可以更省錢、更有效。
可這樣做的風險太大了。
這跟國內可不一樣。
在國內做產品，因為這是自己的國家，風俗、文化什麼的都太了解了，所以很容易地就能摸透用戶的心性，從而去針對性地設計。
可雅虎App是一款外國的產品。
這就很難了。
外國不是一個國家，是幾百個國家，每個國家都有不同的風土人情、宗教信仰和人文環境，這怎麼去就可以找到突破點？
一旦沒找好，就很有可能會偷雞不成蝕把米，把產品的品牌形象給搞砸。
相比之下，還是買量最穩妥、最安全。
雖然花錢多了點。
紫微星國際這不是大公司了嘛，也不缺這點錢。
微軟、谷歌、亞馬遜、Facebook這些大公司，現在做出來的面向C端的產品，基本採用的都是這種買量的策略。
裂變驅動的模式聽著很美好……
那風險可太大了。
做這種模式的產品，一千個裡面能跑出來一個就不錯了，成功的概率低於千分之一。買量的模式也不能確保成功，但一百個裡面怎麼也能跑出來五六個，成功的概率可以超過5%。
這就是科技巨頭都喜歡玩買量的根本原因。
可以通過花錢，可以讓新產品的成功率提升幾十倍！
有錢才是王道。
這也是很多創業公司寧可早期被大量地稀釋股份，也要儘可能多地從資本市場裡獲得融資。創始人的股份被大量地稀釋了，這沒關係，有錢了就可以極大地提升創業的成功率。
成功了，1%的股份也是驚人的財富；要是把股份看得太重，不願意稀釋自己的股份，這就是小農思維了。一旦創業失敗，哪怕是100%的股份也一文不值。
這也是很多科技巨頭可以長盛不衰，可以持續不斷地推出新的受市場歡迎的產品的原因。
相比於裂變驅動，砸錢買量才是最靠譜的產品增長模式。
鄭曉麗此時很冷靜。
心中還多少有些自責。
她覺得自己的眼界還是太低了，心胸還是過於狹隘了。
雅虎App是周大老闆最關心的一款產品。
可是，拿著微軟、谷歌、蘋果、亞馬遜那些科技巨頭的模式和標準去衡量周大老闆，這未免也太看低他了。
周大老闆這一路走過來獲得了成功無數，最重要的一點就是不走尋常路！
用尋常的思路來發展雅虎App，當然不會符合他的心意。
鄭曉麗有些羞愧。
覺得自己有負大老闆的期望。